Prácticas diferenciales para identificar perfiles de nivel ejecutivo

La necesidad  de identificar profesionales competentes, exige nuevas prácticas para identificar su mayor potencial y el proceso de búsqueda y reclutamiento se vuelve cada vez más especializado para posiciones ejecutivas y directivas. En ese sentido, las compañías tienden cada día a  apoyarse en profesionales y/o Head Hunter que a través de la investigación de mercado laboral, identifican esos candidatos que por su gestión y características, representan el capital humano que requieren para desarrollar su negocio.

Las compañías están dispuestas a pagar por éste servicio e incluso llegan a ser alianzas importantes, tanto que su “partner en selección”, llega a identificar claramente aspectos claves tales como cultura y clima organizacional, estilos de liderazgo, etapas de desarrollo de los proyectos, escenarios de crecimiento, entre otros,  que en el proceso de búsqueda de los candidatos, se hace de forma más focalizada y personalizada.

En este sentido, resulta sumamente importante conocer algunas claves para tener en cuenta a la hora de buscar nuevos talentos para la compañía. Si la compañía desea tercerizar los servicios de selección de Ejecutivos, se sugiere tener la certeza que el proceso tiene un nivel de servicio especializado y que integre metodologías de investigación distintas a las tradicionales.

• Conocer las características de la compañía. Es importante tener conocimiento sobre la ventaja competitiva, sector económico, proyección y alcance dentro del mercado laboral. Es importante saber quién es el cliente para poderlo orientar. Igualmente aplica cuando la selección se gestiona desde la misma compañía, es importante conocer las características del cliente y/o área interna. Ésta fase llega a ser tan trascendental que evitará de forma temprana, divagar con personas o perfiles que no hagan sinergia con el escenario en que se van a desempeñar.

• Identificar la posición y/o cargo sujeto de búsqueda y exploración. Si bien la compañía dispone de un Job description, resulta significativo focalizar el perfil y los requisitos del cargo, el alcance de las responsabilidades, el impacto de las decisiones, las relaciones en cuanto a estructura y funcionalidad se refieren. Precisar en el motivo que ocasiona la vacante, cobra valor a la hora de concebir la búsqueda, brinda aspectos diferenciales. Más allá de hacer un Check list, se trata de comprender la posición, el objetivo que persigue, la misión que contempla dentro del área y la compañía, allí se empieza a pensar distinto en selección.

• Comprender la posición y características que se deben encontrar en los candidatos. Sumado al conocimiento de los requisitos formales del cargo, es vital identificar las competencias, el estilo de personalidad del candidato y tipo de conductas de desempeño que se contemplan. En ésta fase es donde se rompe el esquema de la selección tradicional y se focalizan los aspectos “blandos” de la posición y las generalidades de los perfiles no tienen lugar. En este momento, es donde el cliente y/o área interna  expone con detenimiento que desea y que expectativa tienes con respecto a la posición y a los candidatos. Se requiere entonces, que el profesional de selección, despliegue una serie de preguntas entorno a características, formas de hacer y pensar, tendencias en estilo de liderazgo, personalidad, hasta gustos personales si es el caso.

• Identificar la metodología más idónea para explorar el mercado. En ese sentido, se sugiere construir con el cliente y/o área el escenario a prospectar, tipo de sector económico, áreas de desarrollo, posiciones o cargo asociados o relacionados, compañías claves o deseables de búsqueda, en donde da lugar a la metodología de Hunting, cuyo objetivo es ubicar específicamente a la persona que desempeña esa misma posición en otra compañía. Cuando se habla de construir, implica que el proceso de búsqueda esté alineado a la expectativa de quien la solicita y de ésta manera generar un indicador que indique la proximidad del reclutamiento y la búsqueda. Vale resaltar que en complemento a las herramientas convencionales de reclutamiento,  existen otras fuentes laborales que permiten identificar los perfiles objetivos tales como: Redes sociales, redes laborales, redes profesionales, bases de datos egresados, comités, alianzas etc). Sin embargo, en el proceso de reclutamiento de ejecutivos no es usual y funcional, publicar las ofertas laborales en portales tradicionales, dado que se pierde el nivel de especialización de la búsqueda. Serán tantos los postulados a la vacante por el menor indicador de ajuste y precisión de lo que buscamos. En selección de ejecutivos, el concepto volumen es casi nulo. Se busca identificar “pocos” dentro de algunos que integran las características  que el cliente solicita.

• Identificación de perfiles que contemplen las características y requisitos formales del cargo. Explorar el mercado, implica identificar y contactar a los candidatos con mayor ajuste, es importante integrar varios candidatos, no limitarnos a pocos. La etapa de investigación de mercado, debe brindar la suficiente información de los candidatos, se sugiere disponer de un registro que le permita llevar la trazabilidad de los mismos; en algunos escenarios se conoce como preescrean o exploratorios (plantillas de registro).

• Presentación a la compañía cliente o al área interna que lo solicite. Se revisa con detalle el perfil de los candidatos, incluso aquellos que la investigación arrojó como importantes para contemplar pese a que no se cumplieran algunas exigencias. Recordemos que “No hay candidato Perfecto”, sino candidatos con tendencias significativas. Esta fase integra un proceso de retroalimentación respecto a la efectividad de la búsqueda. El profesional en selección, debe tener claridad de la posición, de los aspectos que integró en la etapa de conocimiento del cargo, para que pueda sustentar su investigación y posicionar sus candidatos.

• Proceso de evaluación. Una vez sea efectiva la etapa de Investigación de mercado con un grupo significativo de candidatos, se da inicio al que contempla otras características diferenciales respecto a las prácticas tradicionales de selección tales como la identificación de metodologías y assesments claves para la identificación de competencias y comportamientos. De igual forma se crean escenarios diferenciales para hacer las entrevistas, un café, un almuerzo, hasta unas onces llegan a concebirse como plazas importantes para conocer a los candidatos. Contemplando estos momentos, como tradicionales respecto a otros como una invitación a un evento o a un juego de Golf que llegan a ser mucho más exigentes a la hora de prospectar o valorar perfiles competentes. Es importante contemplar en el proceso de evaluación, una efectiva planeación de las entrevistas y/o Precisar el candidato y la información de su hoja de vida es vital, es poco profesional a éste nivel, improvisar y hacer preguntas irrelevantes. Se sugiere orientar las preguntas hacia los aspectos críticos de la posición para la cual se está postulando, evitar la monotonía y las preguntas obvias. La entrevista o el asessment que se diseñe, debe buscar que se genere información de logro desde los aspectos personales, familiares, sociales y esencialmente los laborales.

Contemplando las diferentes fases que se han desarrollado a través del artículo, podemos resumir que el proceso de reclutamiento y búsqueda de perfiles ejecutivos, sugiere mayor nivel de especialización y planeación, exige metodologías de exploración a la medida, precisión y detalle en el conocimiento y comprensión del cargo, así como el desarrollo de un criterio profesional más amplio, que le permita interpretar con exactitud la necesidad del ejecutivo que se busca. Se requiere “pensar distinto en materia de selección”, sobreponerse al concepto de cubrir una o varias vacantes.

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Etiquetas: Alta Gerencia, Perfil profesional, Recursos humanos